金维民等：从愿景到行动：学校发展战略地图如何擘画

战略是组织在特定环境中为实现愿景目标而进行的系统谋划与路径设计。在未来发展规划中，现状分析摸清发展的起点，回答“我们现在在哪里”的问题；愿景描绘未来发展的终点，回答“我们去往何处”的问题；而战略在愿景与现状之间架设桥梁，回答“我们如何从起点到达终点”的问题，从全局上谋划实现重大目标的路径与手段。从这一意义上来说，战略的制定犹如在起点与终点之间规划行走的路线。因此，有学者将战略管理的过程称为绘制战略地图（StrategyMapping），即通过可视化的因果逻辑链条，将组织的愿景分解为一系列相互关联的关键目标与重大行动，帮助组织谋划关键路径，明确行动优先级，以确保组织规划从宏观愿景转化成具体行动，促进目标的真正达成。面向“十五五”，在教育强国建设的系统性推进过程中，中小学如何抓大放小，聚焦重大目标擘画学校发展战略地图，探寻有效推动学校高质量发展的路径，已成为管理者、教师与研究人员共同关心的重要问题。本文聚焦学校发展战略地图，将从“谁来擘画”“擘画什么”“怎么擘画”以及“如何落地”这四个方面进行深入讨论，期望为管理者提供兼具理论深度与实践价值的参考。

 

一、谁来擘画：从“自上而下”到“多元参与”的主体协同

战略地图由谁来擘画，是战略管理首先需要回答的问题。从理论上来看，管理者在战略管理中负有主要责任，要发挥“把方向”“管大局”“保落实”的作用，但战略地图的擘画同时还应是多元主体共同参与的过程，这样的战略才能得到多种利益相关者的认同、支持与执行，才能真正推动组织发展与绩效提升。然而，在学校战略管理实践中，多主体参与的落实程度并不理想，仍然存在一些亟待关注的问题。有些学校的管理者没有将战略管理看作学校变革的机遇，不重视发展规划与战略管理；有些学校不重视教师、学生、家长等主体的参与，认为他们站位高度不够，没有真正倾听他们的声音；有些学校的战略管理缺乏专业上的引领，陷入“当局者迷”“萝卜煮萝卜”的困境，规划难以体现战略性意义。针对这些突出问题，我们提出如下建议。

1. 增强学校管理者的战略意识，提升其战略领导力

战略领导力被认为是21世纪组织成功运作与绩效提升的关键要素。当今世界正经历百年未有之大变局，在人工智能技术快速发展与产业结构迭代升级的驱动下，传统教育正面临多重挑战。教育在培养目标上不能再局限于知识学习与储备，而应转向核心素养的培育；在内容上要更注重与学生生活、现代社会的联系，跟上时代变迁与进步，以培养学生利用所学应对现实问题的能力；在方式上要改变以往教师讲、学生听的知识传授模式，强调学习方式转变与个性化学习。在外部挑战与内部复杂性的双重影响下，学校管理者要增强战略意识，深刻认识战略管理之于学校可持续发展的重要意义，主动发起战略分析过程，以战略思维引领学校变革。同时，管理者还要不断提升战略领导力，团结身边的人开展校情分析，识别学校发展的起点、独特优势与潜在短板，把各种挑战与机遇转化成学校发展的内生动力，基于全局性分析选对、选准、选好未来发展路径，切实推动学校高质量发展。

2. 让师生家长充分参与规划过程，凝聚战略共识

办成怎样的学校，以及怎样办成理想的学校，不能只由管理者决定。战略地图的擘画不仅是管理者战略领导力发挥作用的过程，更是学校这个共同体中各种成员共建共创的过程。只有让多种利益相关者以不同方式，在不同程度上参与战略制定过程，才能使战略获得广泛的价值认同和行动共识，进而让写在文本中的战略最终落地。反之，如果学校的发展规划和战略制定没有教师、学生和家长的参与，他们只是被动的“接受者”，那么他们的行动就会缺乏主动性和创造性，导致战略与实际脱节。强调多元主体共同参与对打破单一视角局限、激发战略思维也具有重要价值。让多元主体参与战略地图擘画过程，学校不仅能收集更全面、真实的信息，对学校形成更客观、深入的诊断，在描述愿景与擘画战略时凝聚更多智慧，找到更加有效的战略举措，还能增强各相关主体的情感联结与行动承诺，使战略更好地落地。

3. 引入校外智力资源，强化专业支撑

要确保学校战略地图的科学性与有效性，还需要重视与借助外部专业力量的支持。目前，教育改革政策不断出台，新的改革术语、改革项目不断涌现，教育环境日益复杂，而学校治理的要求却在不断提升。在这样的情况下，中小学校仅凭管理经验与内部讨论，有时难以客观识别学校发展中的问题，也难以精准制定战略路径。校外专业人士具备系统的专业知识与相对中立的立场，能更客观地分析学校形势与问题，帮助学校克服偏见或思维定式，在识别问题与战略定位等关键环节发挥积极的引领作用。正如现代管理学之父德鲁克所言，“站在舞台侧面的旁观者能够看到别人不注意的地方”。学校应主动建立与校外专家的协作关系，充分发挥其多重角色的作用。一方面要让校外专家成为学校战略管理的咨询师，帮助学校勾勒战略地图的框架；另一方面要让校外专家成为学校战略管理的培训师，邀请专家为学校提供新鲜的思想、专业知识和专门技术，引导干部与教师解放思想、开阔思路，在战略管理中创造性地寻找促进学校高质量发展的解决方案。

 

二、擘画什么：从“单一目标”到“均衡发展”的全局性思考

传统的发展规划通常在绩效导向模式下推进，因而组织通常关注单一的结果指标。这种绩效导向的规划容易导致短期化，影响组织的过程改进与可持续发展。为克服组织目标单一、片面强调结果的问题，卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）提出“平衡计分卡”（Balanced Score Card）方法。这种方法倡导组织以战略为核心，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面，全面统筹规划组织发展，明确为实现组织愿景各方面可采取的重大行动及改进路径。经过多年发展，平衡计分卡已成为当前企业战略管理中最具影响力的工具之一。在教育情境中，学校擘画战略地图时可以借鉴平衡计分卡，打破单一目标的“唯分数论”，从课程创新、家校社协同、管理改进、教师队伍建设等多个层面进行全局性分析，推动战略管理指向学校的整体均衡发展。

1. 课程创新：统筹资源配置，发挥五育融合的育人价值

平衡计分卡的“财务层”注重资源投入与价值产出。对学校而言，育人是根本价值，课程是育人的核心载体，故可将“财务层”转化为课程创新，确保教育资源向育人关键环节聚焦。立足新时代，课程创新必须顺应国家对未来人才培养的战略需求。《教育强国建设规划纲要（2024-2035年）》强调加快建设高质量教育体系，培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。构建五育融合的课程体系，正是响应政策、实现全面育人的系统工程，也是课程创新的核心任务。然而，当前有些学校的课程体系在统整过程中不同程度地存在五育课程残缺不全、厚此薄彼、貌合神离、绝对平均等问题。面向“十五五”，课程创新应以五育融合为核心导向，聚焦打破学科壁垒、强化实践落地、结合国家课程与校本特色等关键维度，最终形成德智体美劳协同育人的融合型课程体系，为学校高质量发展夯实课程基础。

2. 家校社协同：回应多元需求，构建多方联动的育人合力

平衡计分卡的“客户层”聚焦于服务接受者的需求与认同。学校的“客户”范围超越了学生，延伸至家长、社区等利益相关者。学生的成就、家长的认同以及社区的参与，是衡量育人成效的关键指标。因此，学校在战略管理中可将“客户层”转化为家校社协同，健全学校家庭社会协同育人机制，为少年儿童身心健康成长创造有利条件。当前有些学校在家校之间缺乏有效的沟通机制，对家庭教育的指导不足或流于形式，导致家长难以获得有效的教育方法。同时，社区教育资源的整合机制尚不健全，丰富的社区文化场馆、企业车间、公益组织等资源未能有效转化为教育的延伸课堂。这些问题需要学校在战略规划中予以关注。中小学要主动打破教育壁垒，着力构建家校社协同育人机制，推动教育共同体建设，使多方力量形成育人合力，更好地服务学生发展，提升教育的公共价值和社会影响力。

3. 管理改进：优化学校运行效率，强化规划实施保障

平衡计分卡的“内部流程层”关注组织运行的顺畅与高效。对学校而言，它体现为各项管理工作的科学性，直接影响战略落地效率，故可将其转化为学校管理改进。当前，学校内部管理仍面临多重挑战，亟待优化改进。首先，在减负增效上，非必要行政事务流程仍较为烦琐，导致教师在报表填报、会议参与等非教育教学工作上的负担较重。其次，在民主参与上，民主决策机制尚不健全，师生的建议缺乏畅通便捷的反馈渠道，致使学校决策存在相对滞后与脱离实际的问题。再次，在管理模式上，全流程数字化管理有待构建，传统管理模式中流程烦琐、信息壁垒等痛点突出，制约了教学、德育、后勤等环节的协同效率。最后，在评价机制上，教育教学评价制度未能全面覆盖教学过程与学生综合发展，维度单一、动态性不足，难以有效反映学生综合素质和教师专业成长质量。面向2035年总体实现教育现代化目标，学校战略规划应以内部管理优化为抓手，不断提升学校管理能力，完善现代学校制度，推动学校管理科学化、精细化，形成高效协同的内部运行机制，为战略实施提供坚实保障。

4. 教师队伍建设：激活专业成长动能，释放学校发展潜力

平衡计分卡的“学习与成长层”关注组织成员能力提升与潜力激发。教师作为学校发展的核心力量，其专业成长直接决定育人质量与学校长远发展，故学校在战略擘画中可将“学习与成长层”转化为教师队伍建设。面向“十五五”，教师队伍建设需重点关注以下三个方面。一是在数量适配上，教师资源配置应与学区学龄人口相匹配。地方和学校可以将动态监测纳入数据体系，确保师资数量与教学需求相协调。二是在质量提升上，要将教育家精神作为教师队伍建设的“魂”，通过宣传引导、全员培训、融入考核评价等方式，把践行教育家精神落实到课堂教学、师生互动等日常工作中，加强师德师风建设，提升教师专业素质。三是在保障机制上，要落实课后服务合理待遇、优化工资结构、兑现乡村教师生活补助，以维护教师职业尊严与合法权益，落实社会公共服务优先政策。

 

三、怎么擘画：从“直觉经验”到“工具组合”的系统应用

战略地图擘画的关键在于抓大放小，找到推动组织发展最为关键的行动举措。要真正做到这一点，学校不能只是依赖直觉经验，要掌握、应用战略管理的基本方法与技术。学校战略规划可使用的方法有多种，如SWOT分析法、头脑风暴法、GAP分析法、标杆管理法、社区地图分析法、问题树分析法、PEST分析法、资源九扇屏等。每种方法各有优势与不足，可以在战略管理的不同阶段发挥作用。而在实际战略擘画过程中，学校需要系统运用多种工具组合，以有效地绘制出科学务实合理的战略地图。

1. SWOT分析法：绘制战略地图的基本轮廓

SWOT分析法又称态势分析法，是从Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threat（挑战）四个维度，较为客观而准确地分析组织现实情况的方法。这种方法是学校战略管理的起点，也是中小学校长最为熟悉的规划技术。利用SWOT分析法系统分析学校内部的优势与劣势，识别学校外部的机遇与挑战，可以让我们对学校发展背景形成整体性认知。有了这一基础，学校未来发展的战略轮廓就逐渐清晰。一般而言，学校可以采取的战略不外乎发扬优势、克服劣势、抓住机遇、应对挑战的行动举措。因此，SWOT分析的价值，不仅在于客观深入的现状分析，更在于帮助学校找到可采取的战略类型与发展路径，形成战略地图的初步轮廓，为最终战略选择提供分析框架与现实依据。

2. 核心竞争力分析法：聚焦战略突破的关键举措

在明晰基本战略方向之后，学校战略规划的关键在于区分轻重缓急，明确战略突破口。核心竞争力分析法帮助学校在复杂的教育竞争格局中聚焦可塑造学校核心竞争力的关键领域，明确战略优先事项和资源投入重点，避免陷入“全面发力却全面平庸”的困境。值得注意的是，核心竞争力并非所有能力的简单叠加，而是指具有独特性、不可复制性且能持续为学校创造价值的能力。这种能力既能满足学生成长需求，又能形成学校的差异化优势。学校要找准自身核心竞争力，一方面要立足当下，全面梳理学校现有优势，然后从“学生需求满足度”“社会价值贡献度”“竞争差异化程度”等维度评估各项优势的重要性、可行性与影响力，从中寻找战略突破口；另一方面要面向未来，聚焦具有发展潜力、能形成独特优势的新领域，将其确定为核心竞争力培育方向。核心竞争力一旦确立，学校应集中资源持续强化该能力，使其不断适应新的教育发展要求，为学校可持续发展提供长期、稳定的战略支撑。

3. 标杆管理法：优化战略行动的方向路径

在明确战略领域和方向的基础上，学校可通过标杆管理法（Benchmarking，BMK）选择正确、高效的行动路径。标杆管理法是一种通过比较行业内最佳实践，借鉴其成功经验以改进组织绩效的方法，其核心是以最佳实践为参照，分析差距并制定改进策略。标杆管理并非简单的“复制模仿”，而是学校基于自身实际，对标杆学校的成功经验进行“消化吸收-本土化改造-创新超越”的过程，关键在于精准选取标杆、科学分析差距与有效转化经验。以北京市十一学校为例，该校“标杆学习”理念要求学校管理者定期寻找工作领域的制高点，努力在100个细节上比同类学校好1%，以此不断创造学校发展机遇，提升学校发展水平。有了标杆管理，学校的战略地图将不断迭代和优化，促进学校深入变革，最终实现从学习到超越的战略突破。

 

四、如何落地：从“纸上谈兵”到“绩效管理”的闭环设计

在很多学校，战略没有落地或落地效果不好，仅停留在绘制地图的环节，最终导致战略地图没有发挥作用，沦为“纸上谈兵”。究其原因，主要是因为战略落地过程没有实现绩效管理的闭环设计。所谓闭环设计，指组织在战略目标和任务清晰之后，能形成“目标设定-责任落实-过程监控-结果评估-反馈改进-再设目标”的完整管理链条。有了闭环管理，可以确保每个目标都有人负责，每项任务都有过程监控，每次行动都安排结果评估，每一轮评估之后都有反馈与改进。唯有如此，战略才能从纸面走向实践，目标才能通过一次又一次的阶段性突破而最终达成。在实践中，不少学校的管理还停留在经验水平，虽然已经意识到工作安排要责任到人，但闭环管理链条上仍存在环节缺失或落实不力的情况。其问题主要表现在如下方面，如战略目标过于笼统或模糊，末级目标缺乏操作性；评估环节指标数量过多，重点不突出；评估反馈不够及时，即使有了反馈也缺乏后续跟进机制，导致发现的问题还是得不到解决。这些问题导致战略规划难以落地，也就无法发挥其引领学校高质量发展的作用。因此，“十五五”期间，中小学要深化战略执行，需特别注意以下问题。

1. 目标设定要符合SMART原则

SMART原则强调组织为部门或员工设定的绩效目标必须足够清晰，具备五方面特点，依次是-具体的（specific）、可测评的（measurable）、可分配的（assignable）、具备现实条件的（realistic）、有时限的（time-related）。愿景是对一个组织未来3～5年或更长时间发展样态的概括描述，所以表述通常比较概括。在战略管理中，愿景目标要逐层分解，从组织整体目标到部门目标，再到个人目标，从长期目标到中期目标、短期目标，再到近期目标。经过多轮分解，越是末级的目标越应该符合SMART原则，特别是针对具体部门和个人的近期目标。只有末级目标达到SMART要求，负责人才能清楚地知道自己在特定时间该做什么以及做到什么样。这样的目标才更容易被理解与执行，也才能使目标达成成为可能。

2. 在绩效评估中用好关键绩效指标

很多组织在绩效评估过程中强调全面性原则，认为要根据目标要求全面、细致地评估员工绩效表现。而实际上，评估指标设计还要遵循“Less is more”-“少即是多，大道至简”这一原则，要在众多指标中抓关键绩效指标。顾名思义，关键绩效指标即指标体系中最重要、最关键、最具战略意义、影响力最大的少数几个指标。它的选取通常遵循“二八”法则，即关键绩效指标在数量上仅占总体评估指标的两成或更少，但其对奖惩、晋升等高利害人事决策的影响力却占评估整体的八成甚至更多。这种设计让管理者与员工在工作中专注重要目标达成，而不是把精力花费在不太重要的琐碎事务上。只有每个部门、每个员工都明确自己的关键绩效指标，都为自己的指标达成而努力，组织的战略才会更快更好地落地。值得注意的是，对于学校而言，关键绩效指标的选取要服务于立德树人根本任务，不能仅局限于学生学业成绩，而要关注学生在德智体美劳各方面的表现，以及教师专业成长、教学方式转变、校本课程开发等多样化指标，以促进学生的全面发展与学校的可持续改进。

3. 加强评估的反馈与跟进

反馈是绩效评估的重要环节。有评估但不反馈，与没有评估是一样的。工作做得好不好，组织战略目标是否在一步一步地达成，如果部门和员工对此都不清楚，就犹如“暗夜行船”，战略执行很容易出现与目标的系统性偏差。在学校，无论是终结性评估还是形成性评估，管理者都要加强评估反馈，将评估结果及改进建议及时传递至责任主体。另外，学校还要注重评估反馈之后的跟进，督促责任主体针对反馈制定具体的改进方案，并纳入下一阶段行动计划。从目标设定到反馈改进，一项任务取得了积极进展，管理者和责任主体就可以提出新的目标与任务，进入下一个闭环周期。每一个周期的完成，都在不同程度上促进组织不断逼近目标。有了这种闭环管理，战略地图就会由静态的蓝图进化升级为动态的导航系统，引领学校不断实现战略突破，最终达成预期目标，走上高质量发展之路。

来源｜《中小学管理》2025年11期

作者｜金维民（中国教育科学研究院德育与学校党建研究所）；时思维（北京师范大学教育学部）；温家荟（北京师范大学教育学部）